#142 – Varför krävs det en kris för att vi ska få tummen ur?

Prenumerera på Transformationspodden på Spotify och andra ställen där poddar finns.

Transformationspodden avsnitt #142

I avsnitt 142 av Transformationspodden pratar Tobias Eklund med Samuel Stenberg och Kalle Jegers från Hello Future om varför organisationer får saker gjorda snabbare och bättre i kris än i vardagen, och hur man får till samma förmåga utan kris.

Bakgrunden är samtal med många organisationer som säger samma sak: under pandemin samarbetade vi fort och fann kreativa lösningar. Samuel Stenberg berättar om ett hållbarhetsarbete i Örnsköldsviksregionen där någon frågade varför man inte kan prioritera som om det vore kris, och om flygplatschefen som körde en annan organisations munskydd i sin bil. När allt blev som vanligt gick det inte längre att koordinera sig.

Det som är bra i kris är, enligt Samuel Stenberg, att organisationen fattar beslut, fattar dem snabbt och hittar nya vägar mot en tydlig målbild som alla är eniga om. Kalle Jegers kallar det framåtrörelse: att agera konstruktivt när förutsättningarna ändras, i bästa fall proaktivt. Motsatsen är organisationer som pratat som om de vore i kris i tio år utan att något ändras. Tobias Eklund pekar på att man i kris vågar fatta beslut utan att ha hela bilden, i stället för att älta och ta ett möte till.

Varför gör man det inte i vardagen? Kalle Jegers pekar på bekvämlighet: i normalläge är jobbet low maintenance, förutsägbart och tryggt, och man vill inte riskera det. Det som var klokt för fem år sedan fortsätter man med eftersom strukturen finns. Samuel Stenberg lägger till status quo bias och att det är obehagligt att ifrågasätta sig själv. Beslut fattas först när det blir mer obekvämt att stanna kvar än att agera.

Exemplet äldreomsorgen visar att krisinsikt inte räcker. Alla ser samma kurvor men samordningen från politik till golv uteblir. Kalle Jegers ser två faktorer som avgör om något händer i en kris. Den första är en gemensam krisförståelse: i äldreomsorgen är krisen ett budgetproblem på ett ställe, ett bemanningsproblem på ett annat och ett genomförandeproblem på ett tredje, medan alla under pandemin var överens om vad problemet var. Den andra är upplevt handlingsutrymme: den som ser krisen men saknar tid, mandat eller resurser blir passiv, medan den som känner att det inte finns något att förlora testar saker utan att fråga tio personer om lov.

Råden till en ledare som vill ha krisens förmåga utan kris: samla människor med olika perspektiv, stäng av mobilerna och skapa en gemensam bild av läget, i stället för att agera på dashboardens siffror. Det kan verka som en paradox att stanna upp för att bli snabbare, men den gemensamma grunden är det som sedan ger snabba beslut i stället för förhastade. Organisationer som lyckas har enligt Kalle Jegers två saker på plats: en gemensam bild av vart de vill, större än ett ekonomiskt mätetal, och mätetal och incitament som speglar den bilden. Samuel Stenberg beskriver en verksamhet där ledningens narrativ var akut men mätetalen låg på en nivå som gick att klara till helgen. What gets measured gets done, så narrativ och mätning måste hänga ihop.

Kalle Jegers ser att en kris flyttar fokus från att mäta aktivitet till att mäta resultat: det viktiga är att munskydden kommer fram, inte hur. I normalläge mäts möten och deltagare, och man undviker att titta på resultat eftersom man då kan upptäcka att mycket aktivitet inte ger effekt. Extern rädsla kan vara bränsle ett tag, och negativa scenarier är lika kraftfulla som positiva, men det är inte hållbart. Med en tydlig gemensam målbild uppstår handlingsutrymmet utan kris, eftersom ingen chef tycker det är konstigt när man prioriterar i linje med dit alla ska.

Samuel Stenberg föreslår en krissprint, en simulerad övning i stil med en brandövning: tänk om vi snabbt behövde ställa om, anställa många eller varsla, hur skulle vi agera? Kalle Jegers avslutar med ett försvar av komfortzonen: ju mer flexibilitet en organisation bygger, desto större blir komfortzonen och desto färre händelser blir kriser. Det jobbiga är mellanläget, med ett kollektivt magont på varje ledningsmöte utan att någon tar tag i frågan.

Nyckelord: kris, krisledning, beslutsfattande, handlingsutrymme, gemensam målbild, status quo bias, mätetal, aktivitet kontra resultat, komfortzon, krissprint, Samuel Stenberg, Kalle Jegers, Hello Future, Transformationspodden.

FAQ

Varför fungerar organisationer bättre i kris?

Enligt Kalle Jegers beror det på två saker som en kris ger. Alla delar samma bild av vad problemet är, som under pandemin, och människor upplever att de har handlingsutrymme att testa lösningar utan att fråga om lov, eftersom det inte finns något att förlora. Fokus flyttas dessutom från att mäta aktivitet till att mäta resultat. I vardagen saknas ofta både den gemensamma bilden och handlingsutrymmet, och bekvämligheten i ett förutsägbart normalläge gör att ingen vill riskera det.

Hur får man en organisation att agera utan att det är kris?

Samuel Stenberg och Kalle Jegers pekar på tre saker. Skapa en gemensam bild av läget genom att samla människor med olika perspektiv i stället för att agera på dashboardens siffror. Ha en gemensam målbild som är större än ett ekonomiskt mätetal, så att medarbetare kan prioritera i linje med den utan att fråga. Se till att mätetal och incitament speglar målbilden, eftersom det som mäts är det som görs. Negativa scenarier kan vara en kickstart, men är inte hållbart bränsle.

Vad är en krissprint?

En idé som Samuel Stenberg lanserar i avsnittet: en simulerad övning i stil med en brandövning, där organisationen provkör ett tänkt läge. Tänk om vi snabbt behövde ställa om, anställa många eller varsla, eller om vår största konkurrent fick obegränsad budget, hur skulle vi agera? Syftet är att upptäcka om de bra beteendena finns men hålls tillbaka i vardagen, och att träna beslutsförmågan innan den behövs på riktigt.